当下，银行业正面临经济周期、行业周期等叠加影响，同时还要迎接金融科技的新周期，未来的增长更多寄望科技创新的新方式。以科技领先银行著称、战略转型总能先行一步的招商银行，一言一行自然备受瞩目。
招商银行行长田惠宇表示，招商银行的“二次转型”，即将进入“下半场”。招行增长的新动能，下一步来自金融科技，通过科技推动整体业务，特别是零售业务的投入产出曲线发生变化。
在提出“一次转型”13年、“二次转型”7年之后，招商银行2016年的零售业务规模、收入、净利润全面占据“半壁江山”，这是国内商业银行首家。
招商银行的“一次转型”始于2004年，被普遍认为是建立零售业务优势的重要战略转型。招行“一次转型”成功后，零售业务成为其他银行纷纷仿效的转型方向。
到2010年，招行开始实施“二次转型”，加快向内涵集约发展模式转变，确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户和风控水平五大目标。
站在30周年新的历史起点上，在已非常明确的“轻型银行”“一体两翼”转型逻辑下，规模扩张已不是招行的选择。因势而动，因时代、市场和客户的需求而变，招行开拓创新，其中既有传统优势动能的锐意革新，又有战略性业务新动能的培育壮大。
一次转型与零售崛起
招行“一次转型”不单纯只是提升零售业务的重要性，而是招商银行对整体经营模式的调整。
2005年1月，招行召的全国分行行长会议，时任招行行长马蔚华作了题为《积极推进经营战略调整和管理国际化》的讲话，正式拉开“经营战略调整”的序幕。
实际上，招行提出“一次转型”时，几乎所有银行也都在发展战略中强调零售业务的重要性，甚至明确提出零售银行转型目标的也不止招行一家，此时招行手中并没有什么明显的先发优势。彼时招行的口号是：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃。”招行如何突破，最终转型成为一家以零售银行为特色的商业银行？
答案是：并不单纯依靠战略本身设计得如何创新和超前，更是决心和执行力的胜利。
一位当时负责零售业务的管理层领导回忆，他启动代理销售保险之后，引来基层一片骂声，说招商银行居然堕落到去卖保险了。各地分行行长也很抵触，说我做成一笔企业贷款上千万元的利息就拿回来了，到处求人卖保险还一次挣不到几百块，到底做这个干什么？
但出人意料的是，招商银行如今会成为招商信诺人寿保险公司的控股股东，每年仅代理销售保险的中间业务收入就超过50亿元，并且保险产品逐渐成为客户理财规划中的重要组成部分。
梦想果然照进了现实。
自2003年底至2008年底的五年间，招行净利润年复合增长率和净资产收益率年均在同行中名列前茅，不良贷款率和准备金覆盖率都在向好的方面发展。
二次转型与服务重构
招行“一次转型”带来的强劲增长势头在2009年戛然而止，当年招行净利润为182.35亿元，同比下降13.48%，利润负增长在历史上是绝无仅有的，这给招行上下带来很大的触动，同时也促使招行对增长方式重新思考。
2010年，招行提出实施“二次转型”。招商银行行长田惠宇表示，“二次转型”的要求是：提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平，其本质是追求内涵式的增长。
田惠宇在招行一次讲话上表示，中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。
比如，在客户定位上，按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。
田惠宇在接受媒体采访时表示，招行从来都是一个追求特色的银行，没有想过通吃所有客户，无论是资源的有限性还是自身禀赋的独特性，都决定了我们必须聚焦一部分客户做深做透；服务什么实质是业务定位问题，即用什么为客户服务，这就需要明确自身有什么产品，特点、重点是什么，怎么形成相应的专业能力；怎样服务实质是服务方式问题，要改变单一产品、一个风控模式套用所有客户的做法，在细分客户的基础上，对客户实施分类管理、分层服务。
田惠宇提出的口号是“服务能力是二次转型的核心动力”。
包括：业务模式的创新能力、内部资源的整合能力、干部员工的专业能力，营造“前台为客户服务、中后台为前台服务、管理为经营服务”的文化氛围。
其结果是，按照招行此前的五年规划，在“一体两翼”战略下目标是零售业务占比达50%-53%，由于内、外部情况的变化，2016年提前实现了这个目标。截至2016年末，招行零售贷款较上年末增长25.73%，占贷款总额50.45%；零售税前利润同比增长23.80%，占业务条线税前利润的比重为53.62%。
二次转型下半场与Fintech崛起
经过两次转型，到2016年，招行零售银行业务在规模、收入、利润等方面上全面占据“半壁江山”
今年3月27日，招商银行行长田惠宇在香港举行的2016年度业绩发布会上表示，“我们增长的下一步动能来自科技。”“招商银行的 ‘二次转型’马上就要进入‘下半场’。”
为此，招行每年在IT上投入50亿元，这一水平已在国内同业领先。除此之外，面对金融科技，招行董事会还定了一个原则，每年利润的1%用来金融科技创新，持之以恒的投入，“下一步比重还要高”。1%投向Fintech主要是投向外部项目，用来做金融科技项目的基金，不包括行内。
田惠宇表示，招行近年来通过Fintech包括“移动优先”战略的后果之一，是零售成本收入比大幅下降。“Fintech带来最现实的变化，这一步招行已经走出来了，体现在投入产出模型上。”
2016年，招行整体交易笔数上升16%，但整体交易成本小幅下降3.6%，这是由于交易渠道的变化，手机端的交易成本是柜面的1.8%。招行去年全渠道交易笔数中，柜面渠道的交易略有下降，手机渠道占全渠道交易笔数的40%。
大规模投入Fintech的效果，是招行手机app的大规模应用。截至2016年末，招行手机银行累计下载客户总数4151.92万户，年活跃登录客户达到2577.92万户。手机银行交易笔数7.35亿笔，交易金额12.10万亿元。
招行2016年财报显示，该行利用移动互联、云计算、大数据、人工智能、生物识别等技术提高服务能力，形成了“网络化、数据化、智能化”三步走的FinTech战略演进路径，设立专项科技基金。并在上述领域持续加大投入，同时密切关注区块链等新技术。
田惠宇表示，在“一体两翼、轻型银行”的转型逻辑下，规模扩张不是招行的选择。招行计划通过科技推动整体业务，特别是零售业务的投入产出曲线发生变化。
对田惠宇而言，“二次转型”是一场没有终点的转型。“这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标。在中国经济可能出现波动、利率市场化在即、互联网金融方兴未艾的大背景下，特别是在监管对资本要求越来越高之际，银行不得不全面提升自已的专业能力。”