唐双宁 中国光大集团股份公司党委书记、董事长
2007年12月，本刊刊发了一篇文章《新船长——老唐》。那一年，是刚刚完成角色转换、从中国银监会副主席到光大集团任董事长的唐双宁履新伊始。其时摆在他面前的，是一艘锈迹斑斑的大船——作为中国改革开放窗口的光大集团已长期资不抵债，濒临破产。当时社会普遍认为，光大已经“没救”，“改革是找死，不改革是等死”，谁派去光大，都是“竖着进去，横着出来”。唐双宁临危受命，被派到船头，直面风口浪尖。部分社会舆论认为，光大“尚有一线希望”，部分舆论则不以为然，认为一样会“横着出去”。七年后的2014年，光大完成改革重组；八年后的2015年，光大跻身世界500强；十年后的今天，光大的总资产达到4.5万亿，相当于当年的七个光大；净资产是3800亿（当年是负数），年实现利润500多亿元（当时是累计亏损）；同时，成为拥有金融全牌照及诸多实业业务的大型金融控股集团，业务走向世界各地，不但改变了数字，更改变了社会地位，改变了光大人的“精气神”。
在这期间，世界发生了全球金融危机，光大经历过“钱荒”、“乌龙指”⋯⋯ 在这样的基础、这样的环境下，“光大奇迹”是如何出现的？带着好奇，记者到光大进行了十年后的再次采访。
同上次采访一样，唐双宁不愿多提及光大本身的曲折故事，较之“形而下”，他更乐意谈“形而上”。他讲了一通十年中自己提炼的“理论”，从第一次在内部会议讲“难易转化论”，到后来的“中药调理论”，一直到最后的“度道关系论”⋯⋯ 他认为，光大也好，处理其他任何事情也好，都要把握好“度”，悟好其中的“道”，“度是道的数量界限”，“道是度的质的升华”，“度的自觉就是道”⋯⋯ 在记者看来，“金子总要闪光”，他的很多在实践中提炼的理论，历史肯定会将其记住。
至于在对其他人的采访中，大家认为，唐双宁十年打造出的不只是一个数字光大，更是一个文化光大，光大的风气发生了根本变化。自1982年从财经院校毕业，唐双宁就没有离开过金融系统，从基层到总行，从商业银行到中国人民银行、银监会，到综合性金融集团，金融业务可以说对他不在话下，但在采访中，记者听到最多的不是折服他的业务能力，而是共同认为他“善谋大事”、“宽以待人”、“善于驭人”⋯⋯ 十年中，光大的领导班子人员出出进进，但从组织部门到普通群众，众口一词地认为光大的班子“团结”、“互相补台”，员工“心情舒畅”、有“光荣感”、“归属感”。大家认为，数字反映了“外伤”的治愈，是治标，而这些则是“内伤”的治愈，是治了本。“治外伤易，治内伤难”，这是采访中大家普遍的看法。这样的内容也反映在唐双宁的一系列讲话、文章中。而最经典的是他写于七年前的《我思故我在》，这篇充满哲理、对人有现实意义的文章，记者建议大家不妨找来看一看。
这次采访中他还是那句话，“与其说我是船长，不如说我是‘蒜柱’。一头大蒜，最没用的是蒜柱，没有食用价值；最有用的也是蒜柱，有它，蒜瓣才能抱团向上长。”
闲言少叙，还是开始我们的访谈。
光大漫漫十年改革长征路
《当代金融家》记者： 为了厘清这十年，还是想请您介绍一下刚来光大时的情况。因为十年了，很多人不清楚，很多人忘记了，不知道当时“新船长”的困境，就没法理解“老船长”是怎么炼成的。
唐双宁： 真没啥说的也不愿说，因为放到历史长河中，十年算得了什么？老实说，我现在常常在考虑自己未来“三十年”。当然，身不由己，顺其自然，但我还是想“放下”这个“包袱”，开启一个“新我”。不过既已答应你的采访，我也配合一下。你说我是船长，我说最重要的是船长，最没用的也是船长，因为船长不干具体事，事都是大家干的，所以光大这艘船走到今天没谁都不行。如果硬要我说，我只能说当年我来光大并非所愿，是中央的决定，我只能服从。为什么“并非所愿”？因为当时光大确实是资不抵债、财务亏损、市场萎缩、工资靠借、人心已散，市场形象很差，实际上已经破产。我上任第二个月，中国人民大学成立70周年校庆，我碰见原来的全国政协副主席、国家计委主任陈锦华。他说，“老唐，你们怎么搞的？你们与中信差不多同时成立，人家怎么搞得那么好？你们怎么搞得那么差？”当时在场的高级官员一大群，弄得我很尴尬。我只好自我调侃说，“陈主席呀，不是有这么两句话嘛！一句话叫第一个吃螃蟹的人，中信是第一个吃螃蟹的人，这是人家对人类的贡献，告诉后人螃蟹可以吃；还有一句话叫第一个吃蜘蛛的人，我们就是第一个吃蜘蛛的人，这也是对人类的贡献呀，告诉后人蜘蛛不能吃。大家哈哈一笑就过去了。我当时领的是搞好的任务，揣的是分拆的药方，方子不能改，能不能治好就看你的本事了。所以社会上才说“竖着进去，横着出来”。当时工、农、中、建等各家银行没有我们不欠债的，天天发愁的就是如何还债、躲债，如何给大家开工资；那个时候亏损工资开不出来，到年底我只好派人提个旅行袋到香港借点钱给员工开工资。我像个生产队队长年底分红一样，一个人发一个信封，就算一年的薪酬了。这样一直持续了两年。光大银行也是长期出不了报表，累计亏损，这就是当初为什么汇金公司注资时要求老股东缩股，更何况还没有提足拨备。当时市场萎缩、人心涣散，人们已经纷纷打主意跳槽，不像现在都找上门来想往里进。当时一些企业也来谈兼并光大的条件，当然很苛刻，心情很不爽，不像现在我们去兼并别人，心情太不一样了。所以去年我得了一个“最佳并购终身成就奖”，我还真觉得挺坦然。
图为光大十年改革重组大事记
我们这代人都熟读过《论持久战》，当时这个情况下我就意识到要“持久战”。我也是熟读历史的人，历史上第一个盛世文景之治，靠的是“黄老之学”，当时我也意识到光大要靠“黄老之学”。我提出了“三不得”的思路,就是“心态急不得等不得，速度快不得慢不得，力度大不得小不得”。条件不具备就是急不得，条件有了就是等不得。当然条件也不是从天上掉下来的，要靠我们去创造条件。当时从战略上考虑光大的事就是要分成战略退却、战略相持、战略反攻三个阶段来解决。战略退却就是按国务院批的“方案”让出股权，先活下来；战略相持就是卧薪尝胆、搞好自己；战略反攻就是自己搞好了再拿回股权。那么在这个战略相持中，光大先后成立实业集团、资管公司、证券A股上市、H股上市、保险控股权回归、银行A股上市、H股上市、收购信托、在港企业实业企业稳定发展、集团重新挂牌⋯⋯到今天，光大已经成为机构超千家、员工7万人，拥有银行、证券、保险、信托、资管、基金、租赁、投行、期货等金融全牌照以及环保、新能源、房地产、航空、文化产业及高科技等实业业务的大型金融控股集团，从当年险些被并购，到今日可左顾亚太，右指欧美，去他人并购市场上玩水了⋯⋯
图为中国光大银行在上海证券交易所上市
我想多说一句，社会上常把光大集团等同于光大银行，当然光大银行是光大集团最大的子公司，但社会上许多人不知道光大是金融全牌照，更不了解光大的实业业务。这十年，光大在实业领域也取得了不小的成绩，特别是环保业务，现在我们在垃圾处理、污水处理、秸秆处理、工业危废物处理、环保厕所等领域有法人环保项目300多个，分布在全国100多个城市，其中垃圾处理质量超欧盟标准，水平世界第一，年处理能力近2000万吨，现居世界第二，仅次于美国的卡万塔，明年即可超越，处理量相当于京津沪渝四个直辖市的垃圾总量，约占全国垃圾总量的1/7；垃圾发电年70亿度，可供200万个家庭用电；污水年处理20多亿立方米，世界第四；秸秆年处理800万吨，世界第三；工业危废物年处理规模60万吨，世界第三；而且自主掌握关键技术，自行进行设备制造，有3家环保上市公司，打进亚洲和欧洲市场，环保产业年利润30亿。这方面的业绩过去我还不大托底，不敢往外讲，直到环保部长向我证实了，我才敢对外讲。