《当代金融家》记者：光大改革重组完成，标志着十年中国金融改革落下帷幕。如今回头看，我们也看到了中国国企改革的一个非常深刻又生动的范本。作为带领光大完成改革重组的掌舵人，您可否与我们分享光大改革重组过程中的一、二故事及您的一些心得感悟？
唐双宁： 故事很多，心得感悟也很多，可以写上好几本书。这个过程很复杂，我刚到光大的时候，国务院已经批复了光大重组改革方案，我的任务就是执行。当时的改革重组方案内容很多，一般人也看不懂，抽丝剥茧，其实最关键的就是三句话：一是光大银行从股权关系上由汇金直接控股；二是光大香港、光大实业从股权关系上由中建投直接控股；三是如果股东大会通不过就由银监会接管。这是实在没有办法的办法。如果按照这个“方案”来操作，光大集团在银行没控股权，在香港企业没控股权，在实业企业没控股权，保险公司是外资控制的，只剩一个证券，集团占三分之一的股份，换句话说从控股权角度整个光大集团其实就剩下一个占三分之一股份的证券，还不如一个农村信用社。
在那个时候，一方面，国务院批准的方案我得执行，这是组织纪律问题；但是，另一方面，我又不能机械地执行，机械执行了光大就不存在了，几万人就没饭吃了，我无法向广大员工交代，无法向历史交代，无法向社会交代，这其中就有一个“度”的把握。记得当年我来光大后正值香港“光大控股”成立十周年，要在香港办一个招待酒会。因为我要到香港参加这个招待酒会，不可避免地要面对媒体的提问。关于对外口径问题我就给国务院写了个报告，表示坚决执行国务院的方案，同时提出在操作方法上进行一些技术性处理，分步实施、内外有别，先境内后境外，在境内重组改革完成以后再解决境外的问题，香港企业按照“机构不动、业务不变、人员不减”的方式对外讲。这个意见上报后，由于是一个回答媒体口径的技术性问题，很快从秘书长到总理都画了圈。画了圈后来我们就按这个执行了。因为这个“圈”同原来的“方案”不一样，后来就有人开玩笑说我是“打马虎眼”，“打语录仗”。不管你说什么我通过这种方式先将香港企业稳住了，最后把整个光大救活了。
也正是在这个过程中，我也慢慢摸索出“中药调理”的道理，体会到中国没有一说就成的事，中国也没有绝对办不成的事。所以在复杂的改革重组过程中，我们总体坚持“中药调理”，当然“乌龙指”的时候也用过西药，但总体是“中药调理”，或者说“中西结合，中医为主”吧。这样调理得差不多了，国务院根据实际情况对光大重组改革方案又进行了调整，通过先后五轮的调整，最终有了今天。
《当代金融家》记者：很多人说别人讲金融听不懂，您讲金融几句话就听懂了，比如前面说的“度”和“道”，您一解释一想想还真是那么回事。请问怎样才能把复杂问题讲明白,能结合光大的情况谈谈吗？
唐双宁： 中国人讲“大道至简”。我曾经讲过一句话：“把简单问题说简单是初级水平，把复杂问题说复杂是中级水平，把复杂问题说简单是高级水平，把简单问题说复杂是没有水平。” 我看网上流传着一些“一个省委书记收藏的短信”、“名人名言”，其实是我的一些内部讲话内容，比如“1.小胜靠力，中胜靠智，大胜靠德，全胜靠道，道乃德、智、力之和。2.长跑比赛往往开始领跑者当不了冠军；错误往往是在急中产生的。3.能战胜敌人的是英雄，能战胜自己的是圣人；英雄战胜敌人，圣人没有敌人。4.能干事不是本事，不出事不是本事，能干事、干成事、不出事才是本事。5.上等人不动声色干成事，中等人忙忙碌碌干不成事，下等人大轰大嗡干出事。6.一等人在位就明白，二等人退下才明白，三等人到死不明白。7.一等人有本事没脾气，二等人有本事有脾气，三等人有脾气没本事。真威不怒，发怒是用别人的错误惩罚自己。8.让人心服口服，上也；心服口不服，次也；心不服口服，更次也；心不服口也不服，最次也。9.要想自己存在就得让别人存在，树砍光了，斧头也就没有把了。10.政治是暂时的，经济是长远的，文化是永恒的。”这事儿我说他们抬举我也行，说他们知识侵权也行，但不管怎样，说明这些话得到了社会认可。当然我也知道“知易行难”。我们这代人从小就喜欢读《矛盾论》，我曾读过几十遍。一些事情的哲学思考，一些语言的提炼，都是那个时候练就的。不客气讲，我十几岁就是我们工厂的“大笔杆子”，出席全国会议的材料都由我执笔。说到《矛盾论》，《矛盾论》中讲的矛盾的一般性寓于特殊性之中，也就是说在不同的具体事务当中，蕴含着一个共性的规律，我们必须顺应规律。其实规律就是“道”。我这几年在光大讲工作思路和工作方法时，讲得比较多的就是“度”和“道”，讲“度”是“道”的数量界限，“道”是“度”的质的升华。我想这些如果真从心里弄明白，会受益无穷的。
你让我结合光大的实际谈谈怎么讲话能让大家听得懂，我说，越简单就越能听得懂。我讲过什么是“水平”，我说“水平”实实在在讲就六个字：干成事，不出事。能干事，但干出事不行；不出事，但干不成事也不行。具体怎么能干成事，怎么不出事，情况千差万别，又在不断变化，只要记住这六个字，在具体工作中根据自己的实际情况，自己把握就是了。
企业管理艺术之“不忘初心”
《当代金融家》记者：光大从一个资不抵债、濒临破产的困难企业发展成为今天的大型金融控股集团，很不容易。在领航光大的十年中，您有无一些特别的“秘籍”或“枪法”？您如何看待自己的领导艺术？
唐双宁： 光大走到今天，当然是靠大家努力，靠各方面支持。我在2015年光大重组改革完成后曾正式明确提出“四点共识”，其中第一条就是，光大取得的成果是几代光大人的共同努力，因为有前人的探索，才有后人对道路再选择的机遇。经营好一个企业既要靠体制也要靠人，这也是我提出“人本经济学”概念的初衷；另一条，光大改革重组的最终成功，是班子成员、广大员工的共同努力，更是党中央、国务院的正确领导和各部门支持的结果。同时从我的角度来讲，就你提到的“秘籍”和领导艺术，我想谈谈毛泽东的思想，毛泽东的思维方式，毛泽东的气质魅力，毛泽东那一代人，包括周恩来精神，对我们领导班子，对我们改革发展的潜移默化的影响。
可以说毛泽东的哲学思想对我的影想是最大的。他讲的“矛盾的双方无不依据一定的条件向其相反的方向转化”这句话我从十几岁背到现在，正是这句话的影响，使我到光大后能看出“难到极处就是‘易’”。四年前光大证券“乌龙指”事件发生时，当时可谓“黑云压城城欲摧”，而这时光大银行又要在香港H股上市，之前又出现“钱荒”，可以说面临着一个大厦将倾的严峻形势，那时我默念最多的就是毛主席的“当天空出现乌云的时候，我们就指出这不过是暂时的现象，黑暗即将过去，曙光即在前头”，就是这段话使我们挺过来了。
毛泽东的党建思想对我们的影响也很大。就像前面说的，我刚来光大的时候，按照原有方案，光大仅剩一个占1/3股份的证券公司，实际等于解体。光大对所属企业基本都没有控股权，在“股权为上”的年代怎么管？怎么办？习近平总书记在庆祝建军90周年大会的讲话中指出，“党对军队绝对领导的根本原则和制度，发端于南昌起义，奠基于三湾改编，定型于古田会议，是人民军队完全区别于一切旧军队的政治特质和根本优势。”这三个地方我都专门考察过。到光大后我还带着问题第二次到古田会议会址考察。我受毛主席党建思想的影响，认识到只有加强党的领导才能使光大找到出路。加强党的领导不是虚的，怎么加强党的领导把光大搞好？我讲一件事。当时我们向中组部申请将“两管两兼”写进了光大改革重组的文件中。所谓“两管两兼”，就是光大集团党委管理光大银行党委，管理光大实业和光大香港的党委；光大集团的党委书记、董事长兼光大银行的党委书记、董事长，光大集团的另一名领导兼光大实业和光大香港的党委书记、董事长。没有股权，我们有“党权”。在“股权为上”的年代，我们就是靠这个“党股”管干部、管方向，保证了人心不散，方向不偏。中央给了这么一个政策，我们依靠这个政策抓特色党建，打持久战，才有了光大的今天。
毛泽东军事思想影响方面，前面讲过《论持久战》，《论持久战》的核心思想就是将抗日战争分为战略退却、战略相持、战略反攻三个阶段。鉴于光大改革重组的复杂性，我们一开始也是“先以空间换时间”，让出光大银行、光大实业、光大香港的控股权，通过“战略退却”让银行等主要企业获得注资，恢复业务发展；然后经过“战略相持”，壮大自身实力，经过一系列“小胜”并最终积为“大胜”；再通过“战略反攻”“换回空间”，重新拿回对各个企业的控股权，实现了改革重组的成功。
毛泽东那一代人——周恩来精神的影响。谈到毛主席，就不能不谈周总理。他们两人在我们党的历史上可以说是相辅相成，缺一不可。“周恩来精神”可以说博大精深，核心就是“顾全大局、忍辱负重”。当时中央领导同我谈话，让我来光大，我确实有畏难情绪，但后来一想周总理难不难？“文化大革命”的时候难不难？不是更难吗？正是“周恩来精神”给了我勇气，使我来到光大。在具体工作中，我们关心基层员工，福利待遇向一线倾斜，薪酬从2008年起就开始推行“减上增下”，干部实行公推，并形成了“让”的文化，当时有的领导干部从大局出发，主动让出自己的职务。在跑官、要官盛行的情况下，能够顾全大局，让出自己的职务，这容易吗？可以说，“周恩来精神”每时每刻都影响着我，影响着光大，为光大走到今天提供了强大的精神动力。
我还要说说长征精神的影响。大家知道我重走过长征路，对长征做过一些考证。我把“长征精神”概括为“坚定的信念、顽强的意志、严格的纪律、不怕牺牲的斗志、尊重实际的作风、众志成城的凝聚力”。光大因资不抵债濒临破产，被迫于2007年进行改革重组，实际上相当于在市场“围剿”中走上长征之路。其间，先后制定修改了五次改革重组方案，相当于对长征落脚点的艰难选择。2013年国务院最终同意保持光大的完整性，解决全部历史遗留问题，理顺各级股权关系，不啻于光大的“哈达铺会议”，找到了陕北这个落脚点。此前，我们曾经有过类似于湘江血战、遵义会议、四渡赤水、娄山关大捷这样的经历，2013年的“乌龙指”事件对光大的打击不啻于张国焘分裂路线对红军的打击，但红军最后完成了长征，光大最终完成了改革重组。现在的光大由一个行将倒闭的企业经过浴火重生成为世界500强企业，相当于长征初期的被迫战略转移到实现胜利会师。在实践中我们体会到，长征胜利靠百折不挠的长征精神，搞好国企也需要百折不挠的长征精神。